La entropía de la toma de decisiones
Los malos hábitos de las empresas
Errores en la toma de decisiones
Una reciente revisión de una oportunidad en una reunión con un cliente nos hizo recordar los malos hábitos que evolucionan con el tiempo en torno a las revisiones de las tomas de decisión.
Historia de un cliente inteligente
Este cliente había abolido todas las tomas de decisión, había hecho tabla rasa de los viejos hábitos y había iniciado un proceso de aprobación eficiente y eficaz. Pero no siempre había sido así.
Hacía varios años que esta empresa, como muchas otras en la experiencia de Shipley, se había alejado del rigor de celebrar las tomas de decisión como resultado de las acciones de los clientes.
En su lugar, las revisiones se celebraban a conveniencia de los responsables de las tomas de decisiones.
El resultado era que los desarrolladores de negocio y los gestores de captura y oportunidades pasaban más tiempo manteniendo actualizadas sus presentaciones, a las que se podía «llamar» en cualquier momento, que visitando a los clientes.
Otro problema típico
Otro problema común de planificación, relacionado con la desvinculación de las tomas de decisión de los hitos de los clientes, es que los responsables de la toma de decisión pueden celebrar la misma revisión una y otra vez.
Esto también desvía la atención de los clientes hacia las demandas internas. Eso no quiere decir que no debáis hacer una revisión para una toma de decisión, si la decisión inicial se aplazó para obtener información adicional, pero una vez que se decide seguir adelante, se sigue adelante.
El consejo de Shipley
Como consecuencia de todo lo anterior y nuestra experiencia llegamos al motivo por el que en Shipley aconsejamos a nuestros clientes que mantengan las tomas de decisión.
Las tomas de decisión están creadas para permitir a la alta dirección tener una visión del progreso de una oportunidad hacia una posición rentable, favorable y ganadora con el cliente.
Si en la toma de decisión acordáis seguir adelante, estáis autorizando la inversión adicional.
También ayuda a evitar sorpresas cuando la propuesta está lista para salir por la puerta camino de la casa del cliente.
El ego de los directivos engorilados
También está el caso de los altos directivos que no están contentos si no demuestran sus conocimientos técnicos superiores o su “intima relación” con el cliente, sermoneando al presentador y al elenco de asistentes a la sesión informativa.
Este problema lo puedes resolver, en parte, limitando la asistencia a las revisiones. Debéis permitir que asistan solo quienes deban participar en la decisión.
Todos los que se cuelgan de la cuerda y sólo están allí para el aparecer en la foto pueden enterarse de la decisión por un informe, en el CRM o un email.
De esta forma los grandilocuentes no tienen un público al que dirigirse, lo que puede que no les detenga, pero sí ayuda al devenir de la oportunidad.
Historia de un cliente inteligente, continuación
Volvamos a la experiencia del principio de este post.
En nuestro cliente, los presentadores disponen de 10 minutos para resumir verbalmente lo que saben del cliente, la oportunidad y su encaje estratégico, y para solicitar financiación para continuar con la oportunidad.
Al final de una breve sesión de preguntas y respuestas, dos ejecutivos clave dan el visto bueno o no, y la oportunidad avanzaba o no en el pipeline.
Conclusión
En resumen, y para ir acabando:
- Alinear las tomas de decisión con los hitos del cliente.
- Limitar los posibles resultados de la decisión para fomentar la atención al cliente en lugar de la interna.
- Limitar la asistencia a las personas necesarias para participar en la decisión.
- Mantener la sencillez y limitarse a lo necesario para aumentar la probabilidad de ganar.
- Institucionalizar las victorias en lugar de las revisiones.
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