Precio Ganador PG – Analizar Contexto de Mercado

Es el precio óptimo al que podemos ofertar y ganar para una probabilidad de ganar concreta

1. ¿Cómo implementar un proceso de Precio Ganador?

1.1 ¿Quién necesita un proceso de “Precio Ganador”? Publicado el 13.sep.15

1.2 Capacidades necesarias para calcular un Precio Ganador. Publicado el 20.sep.15

1.3 Las etapas del proceso del Precio Ganador. Publicado el 10.0ct.15

1.4 Analizar el contexto del mercado

Paso 1.- El Precio Ganador en realidad comienza en el reino de la Inteligencia Competitiva. Calcular un precio es en realidad el paso 4 del proceso. Los pasos 4 y 5 definen “qué” es el Precio Ganador; Los pasos 1-3 explican “por qué”. Sin los primeros tres pasos, el precio solo sería un “should cost”no contextual.

La inteligencia competitiva a nivel estratégico se basa en el entendimiento de que nuestros competidores y clientes no toman acciones aleatorias. Están limitados por varias fuerzas. Tenemos que analizar esas fuerzas para entender cuáles son las opciones. Entonces podemos calcular los precios. Veamos un ejemplo sencillo:

Digamos que mañana vas a comprar un coche, un concesionario de automóviles hipotético te ofrece un Aston Martin o un Ford Mondeo al mismo precio que encaja en tu presupuesto. Es predecible que la mayoría de la gente va a elegir el Aston Martin. Antes de llegar al concesionario; Aston Martin y Ford ya se habían embarcado en estrategias muy diferentes. Tienen diferentes procesos de fabricación, diferentes imágenes de marca y completamente diferentes estructuras de costos. Si el concesionario de automóviles quiere venderte el Ford, necesita fijar el precio por debajo del Aston Martin.

El paso 1 de nuestra metodología de Precio Ganador es comprender que licitador llega a la fase de captura (gestión de la oportunidad) como Aston Martin y que licitador llega como Ford. Ellos no van a cambiar toda la estrategia de sus empresas y las estructuras de costes para ésta oferta. Este es el primer factor limitador. De forma similar, los licitadores tienen buenas referencias de trabajos similares, o no las tienen. Han vendido antes a este cliente antes, o no le han vendido. Tienen productos o servicios de su propiedad, o no los tienen. Si no los tienen ¿Por qué exactamente tu cliente va a comprar a un precio que no ofrece nada diferente? Es probable que, no lo hagan.

Michael Porter definió tres estrategias genéricas que cubren ampliamente las opciones disponibles para los competidores. Su trabajo fue ampliado por Treacy & Wiersema quien las describió como “disciplinas de valor ‘. Las tres formas genéricas en que las empresas pueden competir son:

  1. Liderazgo en Costes / Enfoque Operacional – La empresa se dedica a ser un proveedor de bajo coste minimizando constantemente los gastos generales y haciendo más eficientes los procesos.
  2. Liderazgo por Diferenciación / Producto – La empresa se dedica a la producción de productos y servicios de la más alta calidad. LO hacen maximizando la innovación, a menudo a través de investigación y desarrollo costos.
  3. Foco / Cercanía al Cliente – La empresa se dedica a perfeccionar sus productos y servicios que se adaptan a nichos de clientes. El objetivo principal no es una noción preconcebida de valor por precio o calidad, sino la definición de valor por las reglas que establecen sus clientes. Algunos ejemplos pueden ser facilidad de acceso, rapidez de entrega y localización.

Modelos de referencia como los de Porter y Treacy & Wiersema nos ayudan a definir las opciones disponibles para describir cómo presumiblemente va a competir cada licitador. Cada competidor tendrá una estructura de costes generales predeterminada, una base de clientes y una cultura de gestión que crean sesgos de los tipos de ofertas que pueden ganar. El siguiente paso es sincronizar éstos sesgos con las preferencias del cliente específico que está solicitando ofertas. El siguiente diagrama muestra la forma en que diferentes estrategias intentan competir en el proceso de licitación. Habrá señales que se aproximen al precio o a factores técnicos. Puntuar alto los sesgos técnicos y sacrificar los de precio demandando un precio premium es un “Liderazgo Técnico”. Esto contrasta con un “Liderazgo de costes” que se logra a costa de sacrificar prestaciones técnicas no estratégicas con el fin de reducir el precio. Nos ocupamos de la forma en que puedes descubrir cuál de estas estrategias suele seguir un competidor estudiando sus estados financieros públicos en nuestros talleres de entrenamiento ‘Using Financial Statements for Price to Win’.

Figura 3: Estrategias genéricas de Porter y Disciplinas de Valor de Treacy & Wiersema

PTW Porter2

 

 

 

 

 

 

Paso 2.- Tiene que ver con la forma de convertir las referencias y credenciales en valor para el cliente. El valor es algo que el cliente está dispuesto y es capaz de pagar. Esto incluye, lo que puede justificar. Es posible que hayamos establecido que un competidor tiene excelentes referencias y capacidad técnica. Siguiendo nuestro ejemplo anterior, son el “Aston Martin” de la licitación. Pero el paso 2 tiene que ver con analizar si el cliente realmente quiere que la solución del “Aston Martin” o preferiría tener otra propuesta por el valor de su dinero.

El Paso 2 es políticamente complicado. En primer lugar, las diferentes partes de la comunidad de clientes (por ejemplo, los usuarios finales y los de compras) darán diferentes mensajes acerca de las prioridades. A menudo existe la tentación entre la gente de ventas de creer que el cliente quiere comprar lo que ellos pretenden vender. Carmon y Ariely encontraron dramáticas diferencias en las valoraciones de las personas dependiendo si eran los dueños del artículo o querían comprarlo. Por ejemplo, Herberlein & Bishop realizaron un estudio de las ventas de un número limitado de licencias de caza. Los compradores valoraron la licencia de 31$. Los vendedores (que ya eran dueños de la licencia) no venderían por menos de una media de 143$. Existe el peligro de que nuestro equipo gestor de la oferta (bid team) se comporte como el vendedor. Tendemos a creer que los clientes valoran nuestras soluciones al mismo precio que lo hacemos nosotros.

Para llegar a cifras objetivas sobre lo que valoran los clientes; las respuestas a estas preguntas deben estar al alcance del click del ratón:

  • De las últimas 10 ofertas que hemos presentado a este cliente, ¿Cuántas fueron adjudicadas al proveedor de precio más bajo?
  • De las últimas 10 ofertas que hemos presentado a este cliente, ¿Contra quién hemos competido? Y ¿Cuál es nuestro historial de ofertas ganadas/perdidas?
  • De las últimas 10 ofertas que hemos presentado en las que competíamos en contra del proveedor incumbente ¿Qué porcentaje de ellas ganó el incumbente?

En la mayoría de los casos no va a ser práctico para hacer esto de memoria. Nosotros utilizamos y vendemos una herramienta que te permite responder a estas preguntas en unos minutos. También tenemos que tener cuidado cuando preguntamos a la gente sobre las razones por las que se perdieron las propuestas anteriores. Hay varios trucos que nuestra memoria utiliza en contra nuestra que pueden distorsionar nuestro análisis. Por ejemplo, Kahneman y Fredrickson documentaron la “Regla Pico-Fin”. Esto significa que cuando la gente recuerda un evento (por ejemplo, una licitación pasada), su memoria está desproporcionadamente influenciada por el evento pico de estrés y el final de la operación. Digamos que le pedimos un gerente de propuestas que intente recordar dos ofertas anteriores. Una será una oferta enteramente mediocre, pero sin incidentes. La otra será una oferta bastante buena. La implicación de la Regla Pico-Fin es que el bid manager recuerda la primera oferta más favorable. Esto realmente puede distorsionar tu comprensión de por qué habéis estado compitiendo o perdiendo contra ciertos competidores. La Regla Pico-Fin no es el único sesgo cognitivo que distorsiona un buen análisis. Miron Zuckerman confirmó lo que muchos de nosotros hemos sospechado si alguna vez ha asistido una revisión de propuestas de “lecciones aprendidas” – la mayoría de las personas se inclinan a atribuir los éxitos a sus decisiones, pero el fracaso es atribuído a eventos externos.

Paso 3.- nos permite saber lo que la mayoría de los competidores preferirían ofrecer y lo que el cliente prefiere comprar. Esta es la forma en que la oferta “debe” verse desde fuera. Esta es la etapa en la que se puede decir que un licitador concreto es un favorito para ganar. El Paso 3 trata de considerar las excepciones a las reglas. Los licitadores que no son el favorito generalmente lo saben. Crean una estrategia para hacer frente a este problema. Estas son algunas preguntas que podríamos debatir:

  • ¿Es esto un “must win” para tus competidores?
  • ¿Qué piensa realmente el cliente del incumbente?
  • ¿Qué tan fuerte son los bid-teams de los competidores?
  • ¿Qué trabajo adicional o añadidos al contrato podrían derivarse de este contrato?
  • ¿En qué su solución difiere de la tuya?

Lo ideal sería que tú tuvieses una campaña de inteligencia competitiva activa que estuviese recogiendo pistas para responder a estas preguntas. Si no, considera seriamente hablar con nosotros sobre nuestra formación y servicios que puedan ayudarte con esto. Para la mayoría de las ofertas, pueden ser valiosos ejecutar una sesión de “juegos de guerra”. El propósito de una sesión de juego de guerra es conseguir una evaluación independiente y precisa de cada competidor. Simulamos la oportunidad creando equipos de oferta y los ponemos a competir. Normalmente estos equipos se forman con los empleados expertos en oportunidades pasadas y personas de nuestro equipo interno de ofertas. Esto protege la independencia del ejercicio. Se da a los equipos información muy objetiva para eliminar los sesgos que tenga el equipo interno de ofertas. Su tarea es presentar una estrategia oferta ganadora. Una vez nos encontramos en una sesión de juegos de guerra en una oportunidad multimillonaria. Un equipo presentó una solución técnica muy innovadora, vanguardista. Cuando se le preguntó por qué, se limitaron a indicar que si intentasen competir con una oferta convencional creían que no podrían ganar. Citaron la falta de credenciales convencionales y el hecho de que tenían que asociarse con el mayor número de subcontratistas posible sólo para cumplir con los requerimientos básicos. En la oferta real empezamos a recibir mensajes de que un competidor estaba lanzando ideas radicales al cliente. Sin embargo, nuestro análisis en el Paso 2 había determinado que las ideas radicales no era lo que el cliente deseaba. En última instancia, ese competidor se retiró de la licitación y se negó a presentar una oferta. El análisis del juego de guerra confirmó nuestras sospechas de que había otros competidores en los que debemos centrar nuestros esfuerzos de inteligencia competitiva.

Como mínimo en una oportunidad importante, deberías ser capaz de averiguar:

  • ¿Qué proveedores, suministradores o subcontratistas están utilizando tus competidores?
  • ¿Quiénes son los competidores y quién forma su equipo de propuestas (quizás en las reuniones informativas del cliente)?
  • ¿Obtener todos los detalles legalmente posibles del incumbente?

Configurar un Precio Ganador (en la próxima entrega)

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