El precio, la propuesta y el elefante de chocolate

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Solo hay una forma de comerse un elefante de chocolate, poco a poco

Poco a poco porque si lo haces deprisa te empachas y no te lo comes entero. Mejor en equipo porque si lo haces solo tardarás mucho, el chocolate se derretirá, se echará a perder y se sumarán a la mesa nuevos comensales que no van a ser de tu agrado porque te van a quitar parte del botín.

La oportunidad

Era principios de los 90, me acababan de hacer gerente en una big-eight, hoy son big-four y dentro de unos años serán menos, espera y veras.

Un día me llama mi socio y me dice “Súbete a ver a fulano –un socio de auditoría del sector de logística y transporte– que tiene una oportunidad para nosotros”.

Subí corriendo, no es común que te den esa oportunidad de ir a ver a uno de los tipos importantes de estas empresas siendo un gerentito nuevo.

El socio de auditoría me contó que tenía un cliente, vamos a llamarle RALUS, con problemas en su departamento de informática, y el director general andaba bastante cabreado.

RALUS tenía sus oficinas centrales a cien metros escasos de las nuestras, así que telefonee al director general y cerramos una cita para última hora de esa mañana.

La reunión con el director general de RALUS

Enrique era un tipo grandote, campechano, palabrotero -como yo- con la cincuentena a sus espaldas, y de vuelta del postureo de las direcciones generales, los puestos guays y otros cargos que a algunos les derriten los sesos.

Tras un rato de palique, que usamos para conocernos un poco mejor, me dio detalles de la situación de su informática, que remató con “Llevo años metiendo dinero en la informática. Ellos trabajan duro, pero los usuarios hacen cola en la puerta del director de informática y en la mía con quejas, peticiones de nuevos servicios,… Necesito que le echéis una ojeada a ver qué pasa y tratar de arreglarlo”.

La propuesta

Hacer la propuesta fue muy sencillo, planteamos un análisis y  diagnóstico de la situación de la informática de RALUS para identificar las debilidades y así, después, poder recomendar oportunidades de mejora.

A los pocos días, presentamos la propuesta a Enrique, y en un par de semanas ya estábamos trabajando con ellos.

Los resultados del diagnóstico

Era un centro pequeño y poco complejo que usaba un AS/400 de IBM como sistema central.

A las cuatro o cinco semanas presentamos los resultados de nuestro trabajo a Enrique y a su director de informática. Les mostramos sus principales debilidades y una lista de proyectos de mejora. Algunos de esos proyectos de mejora tenían que ver con implantar un centro de atención a usuarios, planificar de forma más coherente los procesos de explotación, revisar y mejorar algunos sistemas y aplicaciones, e implantar otros nuevos.

Quedaron contentos con el trabajo y el plan de acción que les propusimos. Durante los siguientes años fuimos realizando cada uno de los proyectos planificados, y algún otro que iba surgiendo por el camino.

El método que usábamos era muy sencillo, iniciábamos un proyecto, y una vez acabado y en uso por los empleados, clientes y compañías colaboradoras proponíamos a RALUS empezar con el siguiente.

Pasados esos tres años RALUS ya disponía de unos sistemas informáticos muy eficientes y Enrique se sentía muy orgulloso de ello, lo que le permitía hacer alguna que otra chanza a su principal socio -la compañía líder del sector- sobre lo buena y rápida que era la informática de RALUS. Eran comentarios del tipo “Sí a primeros de mes vuestra informática no os ha enviado el cierre de movimientos del mes anterior podéis llamarme y os envío el nuestro que lo tendremos disponible desde el día 25 y sin errores”.

La inversión realizada por RALUS

Una tarde me telefoneó Enrique “Oye Mariano, soy Enrique, de RALUS, estoy revisando los proyectos que hemos hecho con vosotros y viendo las cifras invertidas. ¿Estás al corriente de ello?”.

Por supuesto que estaba al tanto de las operaciones realizadas, yo era el gerente responsable de RALUS, el que gestionaba todas las propuestas y proyectos, estaba en todos los comités y también controlaba el working-process y la cuenta de resultados de RALUS.

Claro que sí Enrique -le contesté- si quieres me acerco ahora a verte, comentamos la información que tengo y la comparamos con la tuya”.

Cuando llegué a su oficina Enrique me recibió con un “¡Sabes que llevamos gastados con vosotros más de cien millones de pesetas! -unos seiscientos mil euros”.

Claro que sabía que habían invertido más de cien millones de pesetas. Le dije “Mira Enrique, llevamos más de tres años trabajando con vosotros de forma casi continua. Ahora tenéis una informática moderna, que ayuda al negocio a vender más y ser más eficaz, prestar mejores servicios a vuestros clientes y sois el proveedor de referencia en muchos  aspectos. Seguramente, si te pregunto ahora si volverías a hacer la inversión me dirías que sin lugar a dudas. Pero si hace tres años te hubiese dicho que la inversión iba a ser de más de cien millones de pesetas no habrías hecho nada y seguiríais con unos sistemas de información bastante normalitos.”

El precio, las propuestas y el elefante de chocolate

Si el cliente no es un comprador profesional, o tú estás muy apalancado con él, utilizar el método de trocear la oportunidad en pequeñas piezas tiene algunas ventajas:

win-zone

  • Tu margen de error, y el del cliente, se limita al pequeño proyecto que estás haciendo ahora. Si pierdes, pierdes poco. El proceso de venta y negociación es mucho más rápido y menos costoso para todos
  • El cliente se siente seguro, porque sabe que su apuesta en cada proyecto es muy baja, y si hay un traspiés puede acabar la relación muy rápido y con pocas perdidas
  • Proyecto a proyecto la confianza del cliente va en aumento, y eso te permite vender los proyectos futuros con menos esfuerzo comercial y más margen
  • La mayoría de los clientes se sienten más cómodos pagando muchas cantidades pequeñas por varios proyectos menores, que una gran suma por un proyecto más grande. A pesar de que lo cierto es que, al fina, la suma de los precios de todos los proyectos menores suele ser más elevada que el precio de un único proyecto
  • Pactar el precio final suele ser un ajuste rápido entre cliente y proveedor basado casi siempre en lo que estima y calcula el proveedor. Lo cual es otra ventaja añadida.

Si el cliente es un comprador profesional siempre estarán de por medio pliegos de condiciones, licitaciones, RFPs y evaluadores profesionales. En ese caso, si quieres ganar, tendrás que calcular el precio al que vas a ofertar con métodos más avanzados. Tendrás que tener en cuenta aspectos como:

  • Presupuesto de que dispone el cliente
  • Fuente y modelo de cálculo de costes utilizado para valorar el proyecto (cliente, competidores, mercado, asesores externos, precios anteriores,…)
  • Costes mínimos y máximos desde el punto de vista del cliente, tus competidores y tu propia empresa
  • No proporcionar el precio más bajo ni el más alto de todos los que compitan para evitar la “eliminación de los extremos”
  • En casos de operaciones caras -a partir del millón de euros- puede ser necesario que contrates profesionales que hagan un estudio detallado de las condiciones de la licitación. Te ayudarán a calcular, y por tanto predecir, el precio al que se va a ganar esa licitación con una exactitud que te sorprenderá.

Si quieres saber más sobre Precio Ganador puedes leer los siguientes documentos:

En la web de APM-Shipley tienes más de 15 documentos y gráficos que te aportarán ideas sobre Precio-Ganador.

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Si quieres detalles de alguno de los conceptos que hemos tratado en este documento déjame un comentario o ponme un correo a mariano.paredes@shipleywins.es

Ya tienes disponible el catálogo de talleres y sesiones LEAN de APM y Shipley y el calendario de talleres públicos en los que encontrarás material de ayuda para sacar la mejor versión de tus propuestas.

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